Le chemin du changement
Guest blog by Pierre Gillibert
Note from the editor – Elisabeth Goodman
Pierre Gillibert is a change manager and coach based in France. We met via LinkedIn and have started to exchange our experiences on facilitating change in France, the UK, and in the US. Pierre’s blog is written on the basis of how change is perceived by managers and employees in France. It’s something of a call to action about the importance of embracing the change journey as well as how to go about it. There are some points that resonate with attitudes and perceptions in the UK / US, although there is perhaps more of an acceptance of the importance of change management in these countries. For those who prefer reading their blogs in English, I’ve done my best at a translation below the French version. (Do feel free to tell me if you have improvements to make on my translation!)
Où va-t-on ? Où veut-on aller ? Des questions, l’entrepreneur s’en pose.
La première interrogation est passive, on y perçoit de l’impuissance.
La seconde, c’est prendre en main les commandes de l’entreprise et décider de l’objectif que nous voulons atteindre, c’est avoir une vision.
Bien, me direz-vous mais comment parvenir à cet objectif ?
Prendre le chemin du changement voilà la réponse. Ce changement perpétuel il faut le prendre comme un processus, processus particulier car jonché d’obstacles dus à l’incertitude.
Le chemin doit être parcouru par tous les collaborateurs de l’entreprise. La force, l’incantation, la communication à outrance ne mobiliseront jamais des acteurs qui ne croient pas aux schémas organisationnels successifs qu’on leur impose.
Nous agirons pour que tous partagent la vision de l’entreprise, l’objectif à atteindre.
On parle beaucoup de résistance au changement. C’est vrai, c’est dans la nature de l’homme de résister et parfois pour des causes admirables.
C’est dans la nature de l’homme aussi de changer, de s’adapter ne revenons pas sur la théorie de l’évolution.
Alors qui résiste ? Tout le monde, l’ouvrier, l’employé, le cadre, le cadre supérieur, les dirigeants, tout le monde à ses raisons pour résister. Nous dépasserons ces résistances.
Nous mobiliserons les énergies sur un objectif partagé.
Nous créerons l’esprit d’équipe. Nous aurons des objectifs intermédiaires à conquérir. Nous ferons communiquer l’ensemble des acteurs sur les processus métiers et les enjeux du changement.
Les processus métier doivent être la base de toute action pour le changement.
Nous travaillerons ensemble pour obtenir des « short term wins » et les partagerons pour motiver et mobiliser les équipes ainsi que les femmes et les hommes qui produisent. Nous devons tous être fiers du travail réalisé par les équipes et l’ensemble de l’entreprise.
Le mérite des ouvriers et des employés qui continuent d’assurer la production doit être reconnu.
Oui nous créerons de nombreuses équipes, solidaires, qui iront toutes dans la même direction et qui échangeront sur toutes les avancées réalisées.
Nous communiquerons, pour cela nous devons apprendre à nous connaître, à nous écouter et à respecter nos différences qui loin de nous éloigner les uns des autres doivent nous rapprocher.
Nous disposons de méthodes, d’outils, de technologies, de consultants spécialisés, de coachs, bref nous devons mettre en œuvre tous les moyens pour réussir cette mobilisation.
Pour conclure sur ce billet, rien ne se fera sans la confiance accordée au plus niveau, la reconnaissance des efforts accomplis et surtout n’oublions pas le droit à l’erreur.
The journey of change
Where are we going? Where do we want to go? Every entrepreneur asks themselves these questions.
The first question is passive; there is a hint of helplessness.
The second question is about taking control of our destiny: deciding what we we want to achieve, having a vision.
OK, but how do we get there?
Just make a start. Change is constant and should be approached as a process, one that will be fraught with obstacles due to the uncertainty involved.
It’s a journey that everyone within the organisation must participate in. Force, mantras, and endless communication alone will not make people change if they don’t believe in the succession of organisational changes imposed on them.
What’s needed is for everyone to participate in the vision of the organisation and the objectives to be achieved.
There’s a lot of talk about resistance to change, and in fact it’s in our nature to resist, sometimes for very worthwhile reasons.
It’s also in our nature to change, to adapt – need we mention the theory of evolution?
So who’s resisting? Everyone: the worker, the employee, the middle manager, the senior manager, the directors. Everyone has reasons to resist. We will address those reasons.
We will harness people’s energies around common objectives.
We will create a team spirit. We will have milestones to achieve along the way. We will get people to focus on the underlying processes, and the changes involved.
Focusing on the key processes must be the basis for any change programme.
We’ll work together to achieve “quick wins” and will share success stories to motivate and engage the teams and individuals involved. We should all be proud of what individual teams and the organisation as a whole have achieved.
We should recognise the value of workers and employees who continue to keep the organisation’s production on track.
And yes, we will create numerous teams, working together, all heading in the same direction and sharing their achievements.
We will communicate, and to do so, we need to get to know and understand each other, to listen to each other, and to respect our differences in a way that, rather than distancing us, will bring us together.
We have the methods, the tools, the technologies, the expertise of consultants, the coaches. In brief, we should use all the means available to us to achieve this engagement in change.
To conclude, nothing will happen without putting our trust in people at all levels of the organisation, without recognising achievements and, especially, without accepting that mistakes can happen.